当一个企业处在成长和发展阶段的时候，需求最迫切的是中层管理人才。这个时候，我们通常有三个途径可以找到这些人才：内部培养、公开招聘和挖人。中国的企业一般愿意从内部培养和提拔人才，原因很简单，内部提拔起来的人才更具有向心力和忠诚度。外聘的人才能力虽然足够，但你会担心他的向心力和忠诚度不足。至于挖来的人才，一方面你要承担更高的成本，而且往往留不住，你今天可以高薪把他挖来，明天别人也可以高薪把他挖走。
    如果企业确定要从内部培养提拔“子弟兵”，必须要有一个前提，就是要确定他们有能力提升的空间。很多企业在这个时候往往会提拔业务骨干，但这时需要警惕的是。很多技术骨干虽然单打独斗的能力很强，但却未必具备一个管理者所需要的综合素质，未必是一个合格的管理人才。作为一个管理者和领导者，最重要的不是自己有多强，而是要能够帮助别人，帮助整个团队做到更强。中层管理者不但要有很高的智商，还要同时具备很高的情商和逆境商。所以企业需要发掘培养的，是那些具有指挥官潜力的“作战参谋”，而不是单纯的“神枪手”或者“格斗冠军”，除非他们同时也具备参谋的素质。对于纯粹“神枪手”或者“格斗冠军”，他的发展方向可以是顾问，也可以是教练，但最好不要把他放在管理者的岗位上。
    一般而言，企业决定培养自己的“子弟兵”时，首先就是要筛选出那些有成长潜力的好苗子。但这个时候又需要警惕的是，即便是那些有潜质的人才，每个人的优势特点又各有不同，必须根据其个人的优势特点进行有方向性的培养。如果企业无法确定他的优势到底在哪里，不妨借助一些“个人优势天赋特质”测评工具来帮助进行考察。在确定他的培养方向之前，还可以和他的同事、客户、供应商进行沟通和交流，以便从多个不同的角度去考量他，看看他是不是真的适合将来的管理岗位。此外还需要注意的一点是，一个企业在发展的不同阶段，所需要的管理岗位，以及相应的对中层管理者的能力需求也是不一样的，当企业培养“子弟兵”的时候，一定要首先考虑现阶段是不是确实需要这个岗位，然后再把这个人提拔起来，否则很容易造成岗位设置了，人选确定了，却不能发挥这个岗位和这个人的应有的作用，当企业把一个人提拔到管理岗位上的时候很容易，但要让他再下去就很难了。
    但如果一个企业的“子弟兵”队伍中，“神枪手”和“格斗冠军”一大堆，个个都是冲锋陷阵的好手，但却缺乏能够具备指挥员潜力的人才，那么企业还是大胆启用“空降兵”的好。无论是招聘还是挖人，企业在使用“空降兵”的时候有三点需要注意：一是要对“空降兵”进行认真细致的考察，确保他们的价值观和企业的价值观能够保持一致；二是要清晰地界定他们对企业的责任、权力和义务，明确他对企业的承诺和考评依据。所有的承诺和考评依据都要有准确的数字标准，并且以书面的形式确定下来——例如能为企业创造多少业绩？提高多少利润？降低多少成本？培养多少人才？……每隔一段时间就要用这些目标去考察他；三是迅速同化他们，让他们尽快融入企业，和原有的子弟兵打成一片，真正成为企业这个大团队中的自己人，而不再是外来者。“空降兵”和“子弟兵”的冲突，尤其是两个集团之间的冲突，是会产生双刃剑的杀伤力的，一旦发生，对企业的运营和凝聚力就会造成不可挽回的伤害。