企业如何制定可落地的年度经营计划

到了年底，各家企业都开始制定次年的年度经营计划。每当这个时候，企业老板和部门负责人都困难重重：目标怎么定，任务怎么分，计划怎么做，绩效怎么考，如何确保战略层层落地，如何确保大家形成共识，如何确保员工全力执行，如何确保目标最终达成……好的经营计划能促进第二年绩效突破，而缺失了好的经营计划则会让企业输在起跑线上。

在企业实践过程中，战略往往被作为总裁的商业机密或隐私，没有形成全员的共识，最终极易形成“团队有力量无方向”的囧态。提到战略很容易联想到竞争，于是无数的管理者将竞争作为主要的思考重点，把消灭敌人作为主要目的而却忽略了自己所能提供的价值，陷入“你死我活”的极限竞争。真正的战略以发挥自身优势，极尽提供价值为核心。违背社会规律的战略不是战略，违背客户价值的战略不是战略，与个人能力有关而与团队能力无关的战略也不是战略。所以战略管理不是总裁的一厢情愿，不是总裁的一偏盖全，更不是总裁的一意孤行。战略需要在社会规律之下，聚焦团队力量直指客户价值，这是前提。

我们认为制定企业战略必须从企业发展的原点开始，从梦想开始，通过团队参与的形式梳理出企业的愿景、使命、价值观等关键指标并达成共识。继而由总裁制定出战略目标。这样才更利于分解和执行，另外还需要梳理出来企业未来的业务规划，规划出未来公司增长业务，种子业务，与公司的核心业务形成三层业务链。这个过程全是“内功”。对外我们则需要对竞争对手进行分析，从而找出自己的优势。这种优势不是企业竞争持续的根本，只是现阶段下的比较竞争优势。最后形成公司的战略重点。这个过程很重要，是企业管理的原点和基础。

接下来就是如何执行的问题，谈到执行很多人很容易想到领导下达指令，员工去做。这虽然也叫执行但却是狭义的执行，是将领导指令变成结果的一个过程。往往大家忽略了公司宏观的执行，也就是将公司的战略目标变为现实的过程。所以有了公司的战略重点后，需要各个部门的中层从企业的战略重点里面找和自己工作相关的内容，中高层必须具备分解能力，将公司的战略目标分解为部门的计划，我们暂称为月计划，部门负责人必须对月计划负责，因为月计划就是战略的直接支撑。各个部门的月计划完成了，公司的战略就完成了。另外部门负责人还需要对月计划进行分解，形成部门内每个员工的周计划，要求员工对自己的周计划负责，每个人的周计划达成了，部门的月计划就达成了，各个部门的月计划达成了，公司整体的战略目标就实现了。也就是说公司的执行需要由中高层带头去做，对部门负责。执行中每个人必须清晰自己的角色定位，处于什么层面，责权利分别是什么。

计划做出来之后，需要对分解出来的计划进行检查监督，也就是做好过程管理。过程不检查结果准抓瞎。不要寄托于KPI的绩效考核，绩效考核属于事后管理，事情发生后只能总结，分享，只能下一步改进，无法对现有结果起到任何作用，因为事情已经发生了。那么过程管控的GS，则是对过程进行分解，进行节点的管控，同样目的是保证最终的结果实现。对于完不成计划的同事，公司需要建立平台进行质询，这个平台我们称之为质询会。为了提高效率，必须建立质询会的相关规定和规范，以聚焦我们的思维和行为专注于战略的执行。事后需要对结果进行及时的奖惩并公布。同时进入下一轮的循环。

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